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Ahora William Ury le enseña cómo superar los obstáculos en la negociación para triunfar. Aunque no siempre se dé cuenta, usted está negociando constantemente -cuando toma decisiones, soluciona problemas, cuando logra lo que desea. Pero, ¿qué puede hacer cuando se enfrenta a una persona que no quiere negociar o es intransigente? ¿Cómo puede llegar a un acuerdo cuando la otra parte -un jefe colérico, un cliente irrazonable, un colega hostil, un socio engañoso, un cónyuge terco- no cede un milímetro?
En este indispensable libro, William Ury le enseña a usted a superar el NO. El método Ury de “negociación de penetración” no se basa en ganar a sus oponentes, sino en ganarse a los oponentes; en hacer que entren en razón, y no en hacer que se pongan de rodillas. 

Supere el No presenta técnicas prácticas para desactivar la pugna e inventar opciones creativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Usted aprenderá a reconocerle a su adversario su punto de vista sin ceder, y a exponer sus propios puntos de vista y sin irritar. 
Por último, usted tenderá puentes de entendimiento en lugar de destruirlos. Resolverá las discrepancias y logrará llegar a acuerdos de manera amistosa, sin echar a perder unas relaciones valiosas.

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Metodo Harvard De Negociación

El libro “ Sí de acuerdo…” plantea el esquema de negociación del Equipo de Negociación de la Universidad de Harvard, en forma sencilla y práctica y con resultados ampliamente comprobados, como podrán evidenciarlo aquellas personas que se han sentado en una mesa de negociación. Tal como sus autores lo manifiestan, lo aquí expresado no es novedoso y muchas personas seguramente ya lo conocían, sin embargo se presenta en forma sistemática y recoge los conocimientos derivados de las teorías, investigaciones y experiencias de estudios del tema.
Estrategias de negociación para que ambas partes queden satisfechas.
Estrategias directas y decididas para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar dejan con frecuencia a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez.

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Precisamente, un “caso de negocios” (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisis impone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3)Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la “Black Card”, una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer elprecio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.

Marcela Seggiaro
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.