Un consultor es una persona experta, especialista o generalista, que procura facilitar un proceso de desarrollo y aprendizaje en la empresa cliente, de  manera que ésta logre sus

RESULTADOS, a la vez que consigue que los métodos y esquemas de trabajo quedeninstaurados en la organización, a través de sus procesos, sus estructuras y su personal.

El consultor, para poder mantener su objetividad y lograr jugar su papel de desarrollador de competencias internas en la organización asesorado no puede, bajo ninguna circunstancia, convertirse en un “hacedor” o ejecutor. Por el contrario, a la vez que se convierte en aliado a plenitud de su cliente, conviene que el consultor mantenga una posición siempre analítica y cuestionadora ante las decisiones y las acciones que toma la empresa cliente, y sus ejecutivos y gerentes. Desde esta óptica, el consultor es un agente de cambio para la organización contratante. El mejor consultor será el que más exija de su cliente, a la vez que le provee conocimiento y esquemas metodológicos prácticos y productivos, que pueden instaurados y en funcionamiento aun cuando el consultor haya finalizado su labor y ya no se encuentre laborando para la empresa cliente. De hecho, todo buen consultor debe plantear claramente el momento de su salida desde el primer día de su entrada. Recuerde: un consultor debe ser un facilitador, un canalizador de energías y conocimientos, que provea a su organización de métodos y de disciplina para hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera posible, y con los resultados esperados claramente definidos y parametrizados: o sea, con numeritos, nombres y fechas específicas.

Tipos de Consultores:

Existen muchos tipos de consultores; de hecho, cada consultor puede tener un estilo diferente y único. Sin embargo, y para poder abordar este punto de una forma controlable, agruparemos los tipos de consultores de acuerdo al estilo primario de la relación con el cliente, y por la manera en que se aborda el proyecto.

Firma Consultora:

El modelo de empresa o firma consultora es quizás el más evidente y conocido en el medio. A la vez, es el más estandarizado de todos. Una firma consultora está compuesta por uno o más socios, generalmente consultores también, pero muy especializados o de muchísima experiencia, que ofrece sus servicios a través de un equipo de consultores que fungen como empleados de la empresa, o como “asociados”.

Por lo general, una firma asigna a un consultor a un proyecto, pero muy raras veces se asigna a no de los socios principales como figura primaria para la coordinación y supervisión directa del trabajo. Más bien, ésta es la excepción. Este tipo de consultoría es más apropiada para el abordaje de problemas o situaciones estandarizadas, comunes y, sobre todo, muy estructuradas – o sea, situaciones cuya problemática está muy clara, es objetivamente definible y “escribible” en blanco y negro, y no se presta a ambigüedades, dudas o zonas grises, por lo cual puede ser abordada con soluciones enlatadas o pre-hechas.

Consultor Independiente:

El consultor independiente es una figura cada vez más presente en nuestro medio. Se trata de un profesional que ha conseguido un muy alto nivel de especialización y de experiencia práctica, que ofrece sus servicios de manera individual, no asociado a ninguna marca o empresa.

El consultor independiente presenta grandes ventajas:

• En primer lugar, el contacto es personalizado. El consultor se involucra y se compromete de forma total con el cliente, y es el único contacto con la gerencia ejecutiva de la empresa contratante.
• Por lo tanto, el personal de la empresa cliente puede vivir la exclusiva experiencia de aprender y desarrollar las soluciones, de la mano del consultor quien, por lo general, no descansa sobre soluciones pre-hechas, sino que ha desarrollado sus propios esquemas y modelos de solución.
• Además, el consultor independiente es mucho más flexible, ya que no se trata de un empleado especialista que debe enfocarse en la asignación de una tarea específica por parte de un socio o un líder de proyecto, sino que se puede mover con agilidad por las diferentes áreas y situaciones de la empresa según se le requiera, y según se vayan destapando las oportunidades o desenredando la madeja.
• El consultor independiente, debido a su alto nivel de involucramiento en las entrañas de la organización, puede, con extrema facilidad, conocer las interioridades de la cultura y el clima del negocio, y proponer las soluciones para conseguir el cambio que se requiere.

El esquema del consultor independiente se hace más útil mientras menos estructurada es la definición de la problemática y mientras más variable pueda ser la solución. Ese tipo de situaciones es expresado como, por ejemplo:

• Mi empresa crece, le va bien, pero ahora tiene menos liquidez.
• Algo está pasando, ya no somos tan productivos, pero ¿qué es?
• He crecido, estamos muy bien, pero si no cambiamos y damos un giro, pronto el crecimiento se estancará.
• La situación ha cambiado, las cosas están difíciles… ¿qué debo hacer?
• Las ventas han bajado. Los beneficios se contraen… si sigo haciendo lo mismo, de la misma forma, puedo perder mi posición el mercado. Pero, no tengo idea de por qué está sucediendo esto y por dónde debo comenzar.

Red de Consultores con Marca de Respaldo:

Este es quizás el concepto más innovador en el ámbito de la consultoría moderna. Se trata de unir los esfuerzos de un conjunto de consultores de alto nivel, por medio de una relación flexible más bien de alianza y compromiso mutuo, estableciendo – para cada caso particular – un equipo único y altamente efectivo.

Este enfoque, por lo general, combina las ventajas de las dos filosofías vistas arriba, a la vez que elimina la mayoría, si no todas, de las debilidades que se pueden presentar en cualquiera de esos dos paradigmas precedentes.

La red de consultores con marca de respaldo, permite a un cliente obtener una mezcla de talentos y experiencias de la más alta calidad, según sea su necesidad específica. Este equipo, además, puede ir cambiando a medida que cambian las necesidades de un cliente.

Debido a la naturaleza tan abierta y flexible de este esquema, es crucial el respaldo de una marca seria y confiable. La marca de respaldo la aporta la institución que se encarga de “armar” al equipo para cada caso específico. Esta institución se convierte en el organismo aglutinador, el cual, por lo general, se convierte en el canal de contacto entre el equipo de consultores y el cliente. A la vez, esta institución es la responsable ante el cliente por los resultados de la consultoría, aunque ella no sea –de manera directa al menos – la que la esté proveyendo en su totalidad.  Las redes de consultores pueden existir dentro de un contexto aun más particular, y es el de empresas de consultoría que, internamente, funcionan como redes, ya que los consultores de alto nivel forman parte de la empresa, pero cada uno se encarga de un área o competencia específica. Para proveer el servicio en cuestión, estas empresas arman el equipo a partir de los recursos internos – pero virtualmente independientes – y pueden reforzarse con consultores externos, extendiendo así el alcance de la red.

El Mejor Tipo Para Usted Es…

… aquél con quien usted se sienta más cómodo, más holgado, más confiado y más dispuesto a trabajar.

¿Cómo Explicar la Situación?

A la hora de sentarnos con un consultor a explicarle la razón de tenerlo en frente, la sinceridad y la apertura son fundamentales. Por ello, es importante que solamente se haga contacto con los consultores a evaluar luego de haber efectuado una cuidadosa preselección.

Dígale la verdad al consultor. Solamente así podrá obtener una buena propuesta, que cubra sus necesidades reales y que le ayude en su realidad. Recuerde que lo que usted busca de un consultor es un aliado de confianza, que le guíe por el camino al éxito, sacando lo mejor de usted y de su equipo humano, con métodos, herramientas y un alto sentido de la exigencia constructiva.

Por lo tanto, si se va a dejar a ayudar de alguien, y si le va a pedir que camine junto a usted, lo mejor será que le explique muy bien por qué quiere usted transitar ese camino, y a dónde quisiera usted que le lleve. Si el problema es que usted no sabe a dónde debe ir, ello ya es suficiente información: el camino a transitar es el que le lleve a buscar un nuevo camino.

Sea suficientemente claro con respecto de los asuntos de desempeño operacional, comercial y financiero. En el fondo, si usted llega a trabajar con ese consultor, él o ella se percatará de la realidad en poco tiempo. Economícele ese tiempo, lo cual redundará en economías para usted.Si tiene gráficos, documentos, tablas, datos, organigrama… muéstrele una parte de ellos, de manera que se aclaren las dudas en cuanto a tamaño, mercado, historia, etc. del negocio. Además, asegúrese de que el consultor o consultora comprenda la naturaleza, el tipo, de su negocio y lo que hace, antes de ir a preparar una propuesta de trabajo. En el fondo, un buen consultor hará las preguntas necesarias para obtener la información que mencionamos arriba. Así que, esté reparado para proporcionarla de todas formas.

Finalmente, si le asusta un poco el hecho de proporcionar tanta información a alguien a quien usted aun no ha elegido como consultor, siempre esposible que se establezca como protocolo la firma de un acuerdo de confidencialidad previo a conversar cualquier aspecto de su Empresa. Este instrumento, sin embargo, debe ser manejado con mucha delicadeza ya que, por lo general, un buen consultor posee y cumple los más altos estándares de confidencialidad y secreto profesional. Si usted ha hecho una buena preselección, este formulismo puede ser innecesario y puede añadir ruido y nieblaa la conversación, en lugar de aclararla.

De igual forma, hay veces en la que la sugerencia de un instrumento como éste puede servir como probeta en cuanto al compromiso ético del consultor; quien posee un alto estándar ético y está acostumbrado a altos grados de confidencialidad, no tendría ninguna reserva en firmar este tipo de acuerdo, si eso le permite al cliente hablar más abiertamente y en un estado más relajado y de mayor confianza.

¿Qué Esperar de la Propuesta y En la Propuesta?

Una buena propuesta debe ser específica, concisa, clara, directa y completa. En la propuesta, el consultor o consultora debe demostrar la comprensión cabal de la situación de la Empresa, y las razones para que haya sido llamado o llamada. También, y sobre la base de ese conocimiento, debe expresar con claridad y de manera específica los objetivos del proyecto de consultoría que está proponiendo.

Es importante que se provea una idea general del esquema o modelo de trabajo a utilizar por arte del consultor, incluyendo su estilo de trabajo, si va a formar equipos con personal interno, los horarios de trabajo propuestos, la frecuencia de contactos, etc.

Más importante aún: asegúrese de que los entregables están claramente enumerados y descritos. No se sienta conforme ni tranquilo hasta tanto no pueda contestarse la pregunta: qué voy a recibir a cambio y cómo eso me impacta positivamente. En otras palabras, cuáles serán los productos del proyecto y los resultados de ponerlos en práctica.

De un buen consultor, usted debe esperar también una lista clara de requisitos a cumplir por parte del cliente: tiempo a dedicar, recursos físicos y tecnológicos, disponibilidad de parte de su personal,  requerimientos de apoyo visible de parte de la gerencia, etc. Asimismo, asegúrese de que se le suministra un cronograma explícito – aunque sea tentativo – y un esquema de inversión explícito y simple, junto a una lista de referencias – clientes donde el consultor haya desarrollado proyectos de un nivel de complejidad o dificultad igual o superior al suyo.

Una propuesta de calidad debe incluir, además, los puntos de verificación de avances entre el consultor y la gerencia

¿Cómo Elegir al Consultor?

Elegir al consultor, luego de haber analizado las diversas propuestas que se han recibido, es una tarea delicada y muy importante. Si se equivoca, está usted poniendo en juego el futuro de su negocio.

Ante todo, estudie las propuestas entregadas a usted. Verifique que el consultor haya expresado claramente su comprensión de la situación, y que las soluciones propuestas – o el esquema de trabajo para llegar a las soluciones – tiene sentido.

Favorezca consultores o firmas que le den participación activa a su personal en su metodología, ya que de esta forma les estará transfiriendo conocimiento y destrezas, las cuales se quedarán en su empresa una vez finalizada la consultoría. Adicionalmente, verifique el consultor o firma asegura que le acompañará durante el proceso de implementación de las soluciones (aunque la implementación misma la debe hacer el personal y la gerencia de la Empresa) a través de un equipo interno formado para esos fines.

Por otra parte, haga uso de las referencias que el consultor le proveyó en la propuesta. En este sentido, asegúrese de verificar al menos 3 de esas referencias… y pregunte por el nombre específico del consultor que va a trabajar con usted, no por la empresa o marca. Cuestione acerca de aspectos tales como:

• Tiempo que duró el proyecto
• Resultados obtenidos
• Capacidad de cumplimiento de promesas
• Habilidades técnicas y administrativas
• Habilidades de trato y comunicación
• Satisfacción en general
• Cómo fue la relación durante el proyecto
• Si la relación se mantiene, aunque no le esté desarrollando ningún proyecto en la actualidad
• Si lo contrataría otra vez
• Para qué lo contrataría y para qué no lo contraría

Finalmente, si usted lo que busca es un consultor o firma con un alto grado de creatividad y capacidad práctica, asegúrese de comprobar tres asuntos muy importantes:

• El consultor (o consultores) que trabajaría en su proyecto ha tenido experiencia de trabajo empresarial; en otras palabras, en algún momento y por más de tres años, ha sido empleado de una empresa privada, a nivel gerencial o ejecutivo, y ha demostrado la capacidad de crecer y tener éxito en el ambiente corporativo. Esto le garantiza que dicho consultor o consultora ha vivido los detalles e interioridades de las organizaciones y las ha experimentado en su propia piel.

• El consultor o consultora – a través de su carrera profesional – ha desarrollado sus propios modelos y metodologías, las cuales aplica en su trabajo y son el centro que guía su forma de trabajo. No basta con que le diga que sí; pídale que le muestre y que le explique en detalle su modelo o metodología de trabajo, cómo funciona y por qué considera que da resultados.
• Por último, solicítele algunos artículos que haya escrito; si ha escrito libros, aun mejor. Léalos, al menos en parte, ya que a través de esta lectura usted podrá comprender cómo piensa la persona a quien le está confiando su empresa.

¿Cómo Manejar la Relación con el Consultor?

La relación con el consultor debe ser franca, abierta y clara. Sin medias verdades ni mentiras. El consultor es su médico organizacional. No le esconda síntomas ni historial “médico” de su empresa, ya que – de hacerlo – estaría arriesgando el éxito de la consultoría, lo cual va en contra de su propio negocio y del aprovechamiento de la inversión que está haciendo.

Usted ha buscado una ayuda para que le guíen…

• Déjese guiar!

Es crucial el apoyo de la gerencia al proceso de consultoría; este apoyo debe ser activo y visible; no es un asunto de decirlo… es asunto de dedicarle el tiempo necesario, sacrificar tiempo de su tiempo, dar seguimiento y, mucho más importante, que su personal vea muy claramente que usted, más que nadie, está empeñado en que el proyecto sea un éxito; su personal debe estar convencido de que usted, más que nadie, confía en el consultor y le apoya de manera activa.

La consistencia en el comportamiento gerencial es esencial. Por lo general, un proyecto de consultoría le obliga a efectuar cambios en su forma de hacer las cosas. Usted puede ser el más afectado por una recomendación o por una decisión que deba tomarse. £Esos son los momentos en que su entereza y su respaldo al proyecto se ponen en juego, y cuando su mensaje tiene que ser más claro!

Demuestre su confianza y su compromiso por medio de acciones visibles, no con palabras huecas que solamente expresan intenciones o deseos. Asuma las acciones y responsabilícese de sus consecuencias… así, todo el mundo verá claramente que, antes que nadie más, usted está detrás del proyecto.

Recuerde: lo que usted hace habla más fuerte que lo que usted dice.

Para comprobar el desarrollo del proyecto, efectúe al menos una reunión formal cada dos o tres semanas, donde usted y el consultor se pongan al día con respecto de los avances, dificultades, requerimientos, etc. del proyecto. Hágalo en privado y en estricta confidencialidad. Esto puede hacerse, incluso, fuera de la empresa, en un almuerzo, por ejemplo. Así, la conversación será más relajada y sufrirá menos interrupciones. Si usted lo desea, establezca un esquema sencillo de reportes de avances y actividades realizadas de parte del consultor. Una frecuencia mensual es suficientemente saludable para estos reportes.

¿Qué Esperar? ¿Qué Debe Hacer – y Qué No Hacer – El Consultor?

El consultor trabaja para usted y para su organización. Por lo tanto, un buen consultor busca sacar lo mejor de ambos. Muchas veces, esta búsqueda de soluciones, cambio y excelencia, requiere que el consultor sea muy exigente y nada complaciente con todas las partes involucradas.

Estas partes incluyen: su personal, la gerencia y, sí, ya lo adivinó: USTED.

Un consultor complaciente es un mal consultor. Por otra parte, usted debe exigir y esperar el total involucramiento y el compromiso del consultor, pero no con el desarrollo y la implementación de las soluciones, sino con el proceso para llegar a ellas. El consultor no puede ser un ejecutor o “hacedor”, ya que perdería su perspectiva objetiva y desinteresada ante las situaciones de su empresa y sus soluciones.

Este compromiso debe reflejarse en la disposición del consultor para compartir conocimiento y

transferirlo, a través de técnicas y métodos de facilitamiento. Un buen consultor le hace a usted

dudar dónde termina la consultoría y dónde comienza la capacitación.

Si su personal no termina siendo un mejor personal – mejores profesionales y mejores personas – el proceso de consultoría no puede considerarse como del todo exitoso.

Finalmente, una advertencia: la presencia de un consultor en su empresa no le releva a usted de responsabilidades y de dedicación de tiempo. Por el contrario, aparte de su trabajo, es esencial que usted dedique tiempo al proceso de consultoría y al consultor.

Usted debe estar dispuesto y disponible para participar en reuniones, seminarios, talleres de trabajo, etc., y hacerlo de manera activa, comprometida y con una clara actitud de apoyo.

Usted no puede, bajo ninguna circunstancia, delegar en el Consultor asuntos del negocio; las responsabilidades del consultor son del consultor; las de la gerencia, son de la gerencia.

Si, como es natural en este tipo de procesos, surgieran diferencias entre el consultor y usted, éstas deben ser limadas en privado, no delante de los empleados.

Algunas Conclusiones:

La consultoría gerencial es una excelente herramienta para el desarrollo de su negocio; en la actualidad, ha experimentado un desarrollo evidente en la República Dominicana, pero aún se encuentra en pañales y existen innumerables oportunidades de desarrollo y aprovechamiento de esta disciplina.

Existen diferentes tipos de consultores y de consultoría; el más adecuado para usted será el que mejor se ajuste a su caso, a su estilo y a sus expectativas.

El éxito de una consultoría se inicia con la elección del consultor. Para ello, se requiere un proceso de acercamiento y evaluación cuidadoso y detallado. La propuesta del consultor es vital para verificar su comprensión de la situación, la adecuación de las soluciones o estilos de trabajo propuesto, la lógica de sus métodos, y sus conocimientos y experiencias pasadas. La verificación de referencias es clave.

Es esencial que se expresen claramente los objetivos de la consultoría y la forma de trabajo que se seguirá, y que ésta garantice la participación y el desarrollo del personal de la empresa a través del proyecto.

La relación con el consultor debe ser abierta y franca, con una alta participación y total respaldo – en la acción más que en las palabras – de parte del cliente. Además, es saludable mantener el canal de comunicación consultor-gerencia siempre abierto, incluso a través de reuniones y encuentros informales.

El buen consultor es un facilitador entregado y exigente, que busca sacar lo mejor de su empresa, con un alto compromiso con su negocio, pero sin convertirse en el ejecutor o “hacedor” subjetivo de las cosas.

El proyecto de consultoría solamente avanzará si se cuenta con todo el apoyo y confianza de parte de la gerencia, de manera activa y visible, y si se mantiene una relación armónica y profesional con el consultor.

Carlos José Yunen

Por Alexis Codina

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

• Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
• El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
• El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
• Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, lamente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve lamente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional yla mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, lamúsica y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos. Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.  De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: lamotivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades.

Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialistas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar lamente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.

Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre lasdiferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible laposibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

1. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas delas que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
2. Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo quela distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no:

a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nobel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

• Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
• Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
• Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
• Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
• Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí laintuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas conla misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”.

Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. Liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que lafunción de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la“especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg,Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”.

Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo de lcerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo dela estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

• Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
• Entre los trabajos que han tomado como referencia están lasinvestigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
• Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
• el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
• el hemisferio derecho, parece más especializado en lasimágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
• Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
• cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
• el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
• el análisis y la intuición y;
• dirección y liderazgo.
• Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
• También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
• Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.

Información Legal

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan lassiguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/los_hemisferios_cerebrales_en_el_trabajo_gerencial)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

……………………………..

Algunos artículos relacionados:

- Adopte el Cambio con mas Pensamiento Lateral
- Abandone el Pensamiento Vertical y adopte el Pensamiento Lateral
- La Imaginacion ¿Que es? (actualizado)
- Entrenamiento cerebral con pensamiento lateral para la creatividad
- Use el Pensamiento Lateral para aumentar su creatividad
- Libere su hemisferio derecho

Enviado por Manuel Gross

Precisamente, un “caso de negocios” (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisis impone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3)Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la “Black Card”, una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer elprecio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.

Marcela Seggiaro
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.

Es la combinación metodológica de actividades presenciales y entrenamiento remoto continuo donde luego de cada encuentro los participantes cuentan con plataformas 2.0 (Share now!), donde no solamente podrán disponer online de contenidos, herramientas, encuestas y aplicaciones, sino que además pueden compartir dentro de los foros sus propios contenidos , documentos, videos, opiniones.El poder de las redes facilita motivar al adulto dentro de un ambiente amigable e intuitivo continuar con su formación dentro de la plataforma aprovechando la diversidad y facilitando compartir el conocimiento.Estos Toolbox y  Workshops han sido diseñados para  aplicar en los modelos de evaluación por competencias como un enfoque integrado y táctico de la gestión de personas, más allá de las evaluaciones de desempeño en si mismas. Sitúa el modelo de competencias y sus aplicaciones como un medio que facilita la alineación de las capacidades de las personas con los objetivos y la estrategia de la organización. Son tres actividades en etapas diferenciadas que abordan la complejidad de la temática, asegurando su  implementación dentro de un marco de transición cultural.

Posted in Coaching Comercial, Habilidades comerciales ]]> http://apuntescomerciales.com/2009/06/10/225/feed/ 0 -34.608418 -58.373161 -34.608418 -58.373161 Carlos Melo 05-05-2010 01-19-21 a.m.