Un consultor es una persona experta, especialista o generalista, que procura facilitar un proceso de desarrollo y aprendizaje en la empresa cliente, de  manera que ésta logre sus

RESULTADOS, a la vez que consigue que los métodos y esquemas de trabajo quedeninstaurados en la organización, a través de sus procesos, sus estructuras y su personal.

El consultor, para poder mantener su objetividad y lograr jugar su papel de desarrollador de competencias internas en la organización asesorado no puede, bajo ninguna circunstancia, convertirse en un “hacedor” o ejecutor. Por el contrario, a la vez que se convierte en aliado a plenitud de su cliente, conviene que el consultor mantenga una posición siempre analítica y cuestionadora ante las decisiones y las acciones que toma la empresa cliente, y sus ejecutivos y gerentes. Desde esta óptica, el consultor es un agente de cambio para la organización contratante. El mejor consultor será el que más exija de su cliente, a la vez que le provee conocimiento y esquemas metodológicos prácticos y productivos, que pueden instaurados y en funcionamiento aun cuando el consultor haya finalizado su labor y ya no se encuentre laborando para la empresa cliente. De hecho, todo buen consultor debe plantear claramente el momento de su salida desde el primer día de su entrada. Recuerde: un consultor debe ser un facilitador, un canalizador de energías y conocimientos, que provea a su organización de métodos y de disciplina para hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera posible, y con los resultados esperados claramente definidos y parametrizados: o sea, con numeritos, nombres y fechas específicas.

Tipos de Consultores:

Existen muchos tipos de consultores; de hecho, cada consultor puede tener un estilo diferente y único. Sin embargo, y para poder abordar este punto de una forma controlable, agruparemos los tipos de consultores de acuerdo al estilo primario de la relación con el cliente, y por la manera en que se aborda el proyecto.

Firma Consultora:

El modelo de empresa o firma consultora es quizás el más evidente y conocido en el medio. A la vez, es el más estandarizado de todos. Una firma consultora está compuesta por uno o más socios, generalmente consultores también, pero muy especializados o de muchísima experiencia, que ofrece sus servicios a través de un equipo de consultores que fungen como empleados de la empresa, o como “asociados”.

Por lo general, una firma asigna a un consultor a un proyecto, pero muy raras veces se asigna a no de los socios principales como figura primaria para la coordinación y supervisión directa del trabajo. Más bien, ésta es la excepción. Este tipo de consultoría es más apropiada para el abordaje de problemas o situaciones estandarizadas, comunes y, sobre todo, muy estructuradas – o sea, situaciones cuya problemática está muy clara, es objetivamente definible y “escribible” en blanco y negro, y no se presta a ambigüedades, dudas o zonas grises, por lo cual puede ser abordada con soluciones enlatadas o pre-hechas.

Consultor Independiente:

El consultor independiente es una figura cada vez más presente en nuestro medio. Se trata de un profesional que ha conseguido un muy alto nivel de especialización y de experiencia práctica, que ofrece sus servicios de manera individual, no asociado a ninguna marca o empresa.

El consultor independiente presenta grandes ventajas:

• En primer lugar, el contacto es personalizado. El consultor se involucra y se compromete de forma total con el cliente, y es el único contacto con la gerencia ejecutiva de la empresa contratante.
• Por lo tanto, el personal de la empresa cliente puede vivir la exclusiva experiencia de aprender y desarrollar las soluciones, de la mano del consultor quien, por lo general, no descansa sobre soluciones pre-hechas, sino que ha desarrollado sus propios esquemas y modelos de solución.
• Además, el consultor independiente es mucho más flexible, ya que no se trata de un empleado especialista que debe enfocarse en la asignación de una tarea específica por parte de un socio o un líder de proyecto, sino que se puede mover con agilidad por las diferentes áreas y situaciones de la empresa según se le requiera, y según se vayan destapando las oportunidades o desenredando la madeja.
• El consultor independiente, debido a su alto nivel de involucramiento en las entrañas de la organización, puede, con extrema facilidad, conocer las interioridades de la cultura y el clima del negocio, y proponer las soluciones para conseguir el cambio que se requiere.

El esquema del consultor independiente se hace más útil mientras menos estructurada es la definición de la problemática y mientras más variable pueda ser la solución. Ese tipo de situaciones es expresado como, por ejemplo:

• Mi empresa crece, le va bien, pero ahora tiene menos liquidez.
• Algo está pasando, ya no somos tan productivos, pero ¿qué es?
• He crecido, estamos muy bien, pero si no cambiamos y damos un giro, pronto el crecimiento se estancará.
• La situación ha cambiado, las cosas están difíciles… ¿qué debo hacer?
• Las ventas han bajado. Los beneficios se contraen… si sigo haciendo lo mismo, de la misma forma, puedo perder mi posición el mercado. Pero, no tengo idea de por qué está sucediendo esto y por dónde debo comenzar.

Red de Consultores con Marca de Respaldo:

Este es quizás el concepto más innovador en el ámbito de la consultoría moderna. Se trata de unir los esfuerzos de un conjunto de consultores de alto nivel, por medio de una relación flexible más bien de alianza y compromiso mutuo, estableciendo – para cada caso particular – un equipo único y altamente efectivo.

Este enfoque, por lo general, combina las ventajas de las dos filosofías vistas arriba, a la vez que elimina la mayoría, si no todas, de las debilidades que se pueden presentar en cualquiera de esos dos paradigmas precedentes.

La red de consultores con marca de respaldo, permite a un cliente obtener una mezcla de talentos y experiencias de la más alta calidad, según sea su necesidad específica. Este equipo, además, puede ir cambiando a medida que cambian las necesidades de un cliente.

Debido a la naturaleza tan abierta y flexible de este esquema, es crucial el respaldo de una marca seria y confiable. La marca de respaldo la aporta la institución que se encarga de “armar” al equipo para cada caso específico. Esta institución se convierte en el organismo aglutinador, el cual, por lo general, se convierte en el canal de contacto entre el equipo de consultores y el cliente. A la vez, esta institución es la responsable ante el cliente por los resultados de la consultoría, aunque ella no sea –de manera directa al menos – la que la esté proveyendo en su totalidad.  Las redes de consultores pueden existir dentro de un contexto aun más particular, y es el de empresas de consultoría que, internamente, funcionan como redes, ya que los consultores de alto nivel forman parte de la empresa, pero cada uno se encarga de un área o competencia específica. Para proveer el servicio en cuestión, estas empresas arman el equipo a partir de los recursos internos – pero virtualmente independientes – y pueden reforzarse con consultores externos, extendiendo así el alcance de la red.

El Mejor Tipo Para Usted Es…

… aquél con quien usted se sienta más cómodo, más holgado, más confiado y más dispuesto a trabajar.

¿Cómo Explicar la Situación?

A la hora de sentarnos con un consultor a explicarle la razón de tenerlo en frente, la sinceridad y la apertura son fundamentales. Por ello, es importante que solamente se haga contacto con los consultores a evaluar luego de haber efectuado una cuidadosa preselección.

Dígale la verdad al consultor. Solamente así podrá obtener una buena propuesta, que cubra sus necesidades reales y que le ayude en su realidad. Recuerde que lo que usted busca de un consultor es un aliado de confianza, que le guíe por el camino al éxito, sacando lo mejor de usted y de su equipo humano, con métodos, herramientas y un alto sentido de la exigencia constructiva.

Por lo tanto, si se va a dejar a ayudar de alguien, y si le va a pedir que camine junto a usted, lo mejor será que le explique muy bien por qué quiere usted transitar ese camino, y a dónde quisiera usted que le lleve. Si el problema es que usted no sabe a dónde debe ir, ello ya es suficiente información: el camino a transitar es el que le lleve a buscar un nuevo camino.

Sea suficientemente claro con respecto de los asuntos de desempeño operacional, comercial y financiero. En el fondo, si usted llega a trabajar con ese consultor, él o ella se percatará de la realidad en poco tiempo. Economícele ese tiempo, lo cual redundará en economías para usted.Si tiene gráficos, documentos, tablas, datos, organigrama… muéstrele una parte de ellos, de manera que se aclaren las dudas en cuanto a tamaño, mercado, historia, etc. del negocio. Además, asegúrese de que el consultor o consultora comprenda la naturaleza, el tipo, de su negocio y lo que hace, antes de ir a preparar una propuesta de trabajo. En el fondo, un buen consultor hará las preguntas necesarias para obtener la información que mencionamos arriba. Así que, esté reparado para proporcionarla de todas formas.

Finalmente, si le asusta un poco el hecho de proporcionar tanta información a alguien a quien usted aun no ha elegido como consultor, siempre esposible que se establezca como protocolo la firma de un acuerdo de confidencialidad previo a conversar cualquier aspecto de su Empresa. Este instrumento, sin embargo, debe ser manejado con mucha delicadeza ya que, por lo general, un buen consultor posee y cumple los más altos estándares de confidencialidad y secreto profesional. Si usted ha hecho una buena preselección, este formulismo puede ser innecesario y puede añadir ruido y nieblaa la conversación, en lugar de aclararla.

De igual forma, hay veces en la que la sugerencia de un instrumento como éste puede servir como probeta en cuanto al compromiso ético del consultor; quien posee un alto estándar ético y está acostumbrado a altos grados de confidencialidad, no tendría ninguna reserva en firmar este tipo de acuerdo, si eso le permite al cliente hablar más abiertamente y en un estado más relajado y de mayor confianza.

¿Qué Esperar de la Propuesta y En la Propuesta?

Una buena propuesta debe ser específica, concisa, clara, directa y completa. En la propuesta, el consultor o consultora debe demostrar la comprensión cabal de la situación de la Empresa, y las razones para que haya sido llamado o llamada. También, y sobre la base de ese conocimiento, debe expresar con claridad y de manera específica los objetivos del proyecto de consultoría que está proponiendo.

Es importante que se provea una idea general del esquema o modelo de trabajo a utilizar por arte del consultor, incluyendo su estilo de trabajo, si va a formar equipos con personal interno, los horarios de trabajo propuestos, la frecuencia de contactos, etc.

Más importante aún: asegúrese de que los entregables están claramente enumerados y descritos. No se sienta conforme ni tranquilo hasta tanto no pueda contestarse la pregunta: qué voy a recibir a cambio y cómo eso me impacta positivamente. En otras palabras, cuáles serán los productos del proyecto y los resultados de ponerlos en práctica.

De un buen consultor, usted debe esperar también una lista clara de requisitos a cumplir por parte del cliente: tiempo a dedicar, recursos físicos y tecnológicos, disponibilidad de parte de su personal,  requerimientos de apoyo visible de parte de la gerencia, etc. Asimismo, asegúrese de que se le suministra un cronograma explícito – aunque sea tentativo – y un esquema de inversión explícito y simple, junto a una lista de referencias – clientes donde el consultor haya desarrollado proyectos de un nivel de complejidad o dificultad igual o superior al suyo.

Una propuesta de calidad debe incluir, además, los puntos de verificación de avances entre el consultor y la gerencia

¿Cómo Elegir al Consultor?

Elegir al consultor, luego de haber analizado las diversas propuestas que se han recibido, es una tarea delicada y muy importante. Si se equivoca, está usted poniendo en juego el futuro de su negocio.

Ante todo, estudie las propuestas entregadas a usted. Verifique que el consultor haya expresado claramente su comprensión de la situación, y que las soluciones propuestas – o el esquema de trabajo para llegar a las soluciones – tiene sentido.

Favorezca consultores o firmas que le den participación activa a su personal en su metodología, ya que de esta forma les estará transfiriendo conocimiento y destrezas, las cuales se quedarán en su empresa una vez finalizada la consultoría. Adicionalmente, verifique el consultor o firma asegura que le acompañará durante el proceso de implementación de las soluciones (aunque la implementación misma la debe hacer el personal y la gerencia de la Empresa) a través de un equipo interno formado para esos fines.

Por otra parte, haga uso de las referencias que el consultor le proveyó en la propuesta. En este sentido, asegúrese de verificar al menos 3 de esas referencias… y pregunte por el nombre específico del consultor que va a trabajar con usted, no por la empresa o marca. Cuestione acerca de aspectos tales como:

• Tiempo que duró el proyecto
• Resultados obtenidos
• Capacidad de cumplimiento de promesas
• Habilidades técnicas y administrativas
• Habilidades de trato y comunicación
• Satisfacción en general
• Cómo fue la relación durante el proyecto
• Si la relación se mantiene, aunque no le esté desarrollando ningún proyecto en la actualidad
• Si lo contrataría otra vez
• Para qué lo contrataría y para qué no lo contraría

Finalmente, si usted lo que busca es un consultor o firma con un alto grado de creatividad y capacidad práctica, asegúrese de comprobar tres asuntos muy importantes:

• El consultor (o consultores) que trabajaría en su proyecto ha tenido experiencia de trabajo empresarial; en otras palabras, en algún momento y por más de tres años, ha sido empleado de una empresa privada, a nivel gerencial o ejecutivo, y ha demostrado la capacidad de crecer y tener éxito en el ambiente corporativo. Esto le garantiza que dicho consultor o consultora ha vivido los detalles e interioridades de las organizaciones y las ha experimentado en su propia piel.

• El consultor o consultora – a través de su carrera profesional – ha desarrollado sus propios modelos y metodologías, las cuales aplica en su trabajo y son el centro que guía su forma de trabajo. No basta con que le diga que sí; pídale que le muestre y que le explique en detalle su modelo o metodología de trabajo, cómo funciona y por qué considera que da resultados.
• Por último, solicítele algunos artículos que haya escrito; si ha escrito libros, aun mejor. Léalos, al menos en parte, ya que a través de esta lectura usted podrá comprender cómo piensa la persona a quien le está confiando su empresa.

¿Cómo Manejar la Relación con el Consultor?

La relación con el consultor debe ser franca, abierta y clara. Sin medias verdades ni mentiras. El consultor es su médico organizacional. No le esconda síntomas ni historial “médico” de su empresa, ya que – de hacerlo – estaría arriesgando el éxito de la consultoría, lo cual va en contra de su propio negocio y del aprovechamiento de la inversión que está haciendo.

Usted ha buscado una ayuda para que le guíen…

• Déjese guiar!

Es crucial el apoyo de la gerencia al proceso de consultoría; este apoyo debe ser activo y visible; no es un asunto de decirlo… es asunto de dedicarle el tiempo necesario, sacrificar tiempo de su tiempo, dar seguimiento y, mucho más importante, que su personal vea muy claramente que usted, más que nadie, está empeñado en que el proyecto sea un éxito; su personal debe estar convencido de que usted, más que nadie, confía en el consultor y le apoya de manera activa.

La consistencia en el comportamiento gerencial es esencial. Por lo general, un proyecto de consultoría le obliga a efectuar cambios en su forma de hacer las cosas. Usted puede ser el más afectado por una recomendación o por una decisión que deba tomarse. £Esos son los momentos en que su entereza y su respaldo al proyecto se ponen en juego, y cuando su mensaje tiene que ser más claro!

Demuestre su confianza y su compromiso por medio de acciones visibles, no con palabras huecas que solamente expresan intenciones o deseos. Asuma las acciones y responsabilícese de sus consecuencias… así, todo el mundo verá claramente que, antes que nadie más, usted está detrás del proyecto.

Recuerde: lo que usted hace habla más fuerte que lo que usted dice.

Para comprobar el desarrollo del proyecto, efectúe al menos una reunión formal cada dos o tres semanas, donde usted y el consultor se pongan al día con respecto de los avances, dificultades, requerimientos, etc. del proyecto. Hágalo en privado y en estricta confidencialidad. Esto puede hacerse, incluso, fuera de la empresa, en un almuerzo, por ejemplo. Así, la conversación será más relajada y sufrirá menos interrupciones. Si usted lo desea, establezca un esquema sencillo de reportes de avances y actividades realizadas de parte del consultor. Una frecuencia mensual es suficientemente saludable para estos reportes.

¿Qué Esperar? ¿Qué Debe Hacer – y Qué No Hacer – El Consultor?

El consultor trabaja para usted y para su organización. Por lo tanto, un buen consultor busca sacar lo mejor de ambos. Muchas veces, esta búsqueda de soluciones, cambio y excelencia, requiere que el consultor sea muy exigente y nada complaciente con todas las partes involucradas.

Estas partes incluyen: su personal, la gerencia y, sí, ya lo adivinó: USTED.

Un consultor complaciente es un mal consultor. Por otra parte, usted debe exigir y esperar el total involucramiento y el compromiso del consultor, pero no con el desarrollo y la implementación de las soluciones, sino con el proceso para llegar a ellas. El consultor no puede ser un ejecutor o “hacedor”, ya que perdería su perspectiva objetiva y desinteresada ante las situaciones de su empresa y sus soluciones.

Este compromiso debe reflejarse en la disposición del consultor para compartir conocimiento y

transferirlo, a través de técnicas y métodos de facilitamiento. Un buen consultor le hace a usted

dudar dónde termina la consultoría y dónde comienza la capacitación.

Si su personal no termina siendo un mejor personal – mejores profesionales y mejores personas – el proceso de consultoría no puede considerarse como del todo exitoso.

Finalmente, una advertencia: la presencia de un consultor en su empresa no le releva a usted de responsabilidades y de dedicación de tiempo. Por el contrario, aparte de su trabajo, es esencial que usted dedique tiempo al proceso de consultoría y al consultor.

Usted debe estar dispuesto y disponible para participar en reuniones, seminarios, talleres de trabajo, etc., y hacerlo de manera activa, comprometida y con una clara actitud de apoyo.

Usted no puede, bajo ninguna circunstancia, delegar en el Consultor asuntos del negocio; las responsabilidades del consultor son del consultor; las de la gerencia, son de la gerencia.

Si, como es natural en este tipo de procesos, surgieran diferencias entre el consultor y usted, éstas deben ser limadas en privado, no delante de los empleados.

Algunas Conclusiones:

La consultoría gerencial es una excelente herramienta para el desarrollo de su negocio; en la actualidad, ha experimentado un desarrollo evidente en la República Dominicana, pero aún se encuentra en pañales y existen innumerables oportunidades de desarrollo y aprovechamiento de esta disciplina.

Existen diferentes tipos de consultores y de consultoría; el más adecuado para usted será el que mejor se ajuste a su caso, a su estilo y a sus expectativas.

El éxito de una consultoría se inicia con la elección del consultor. Para ello, se requiere un proceso de acercamiento y evaluación cuidadoso y detallado. La propuesta del consultor es vital para verificar su comprensión de la situación, la adecuación de las soluciones o estilos de trabajo propuesto, la lógica de sus métodos, y sus conocimientos y experiencias pasadas. La verificación de referencias es clave.

Es esencial que se expresen claramente los objetivos de la consultoría y la forma de trabajo que se seguirá, y que ésta garantice la participación y el desarrollo del personal de la empresa a través del proyecto.

La relación con el consultor debe ser abierta y franca, con una alta participación y total respaldo – en la acción más que en las palabras – de parte del cliente. Además, es saludable mantener el canal de comunicación consultor-gerencia siempre abierto, incluso a través de reuniones y encuentros informales.

El buen consultor es un facilitador entregado y exigente, que busca sacar lo mejor de su empresa, con un alto compromiso con su negocio, pero sin convertirse en el ejecutor o “hacedor” subjetivo de las cosas.

El proyecto de consultoría solamente avanzará si se cuenta con todo el apoyo y confianza de parte de la gerencia, de manera activa y visible, y si se mantiene una relación armónica y profesional con el consultor.

Carlos José Yunen

“No me perturban las cosas, si no lo que pienso acerca de ellas” Epícteto de Frigia

Es una pena que el mundo no se divida entre buenos y malos. Sería fácil elegir un  bando y tener la posibilidad unívoca de poder juzgar al otro sin el más mínimo margen de error.

¿Pero no hay gente que hace cosas buenas o malas?

La mayoría de los sujetos actuamos y respondemos a partir del mundo que conocemos, de lo que nos sucedió, de lo que experimentamos o padecimos, y a partir de esa experiencia única (sólo nos pasó a nosotros) esperamos que los que nos rodean actúen y piensen dentro de los mismos términos, valores y principios (obvio, ¿no?).

Es tan real y válida una moral espartana como una basada en el más estricto dogma religioso,  los valores de una sociedad hippie o  una moral tumbera.

¿Toleramos en caso de conflicto la diversidad de “verdades” que tienen las personas con las que convivimos?

Los factores que explican las diferencias entre las personas son, entre muchos otros: la inteligencia, los conocimientos y experiencias que posean, el manejo y la intensidad de las emociones y sentimientos, su escala de valores, su propia personalidad, el grupo de pertenencia, la cultura en la cual se criaron, los estilos de aprendizaje y hasta el estado de conciencia y las expectativas que se tienen al actuar en una determinada situación. Y esta lista no agota todas las variables posibles.

¿Podemos vivir con estas diferencias sin conflictos o terminamos siempre juzgando al otro a partir de nuestra propia vara? Comenzamos a juzgarlos negativamente impidiendo toda posibilidad de fluir y valorar las diferencias.

“Para entender las formas de reacción de las personas y las diferencias que encontramos en los seres humanos, hay que conocer entonces lo más posible los factores deferenciales. Saber que alguien fue criado con dureza o maltrato, ayuda a entender sus reacciones actuales. También saber que alguien que ha tenido varios fracasos al emprender un negocio, ayuda a entender por qué no se atreve esta vez a intentarlo nuevamente. Y al conocer la escala de valores (o ausencia de ellos) en una persona, podemos entender por qué actúa en forma honesta o deshonesta”, señala Horst Bussenius Cortada

Cuando alguien no es, no hace, no piensa, no actúa o no razona como nosotros, generamos un juicio negativo, que empezamos a vivir como un conflicto.

La poca capacidad de aceptar la diversidad, se traduce en posturas extremas de todo o nada, en vez de buscar puntos intermedios, no tan alejados ni de una ni de la otra; es una de las trabas más comunes en la convivencia social. Así mismo permitir que se  desboque la propia emotividad hace que perdamos la objetividad y terminemos distorsionando la realidad, con el único objeto de probar nuestra hipótesis (creencias personales).

Nuestra mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institución, niega la posibilidad de ser flexible, encontrar soluciones y fluir en relaciones constructivas o basadas en la tolerancia.

Las actitudes inspiradas en el dogmatismo de nuestro propio modelo del mundo y en la rigidez de nuestros pensamientos o análisis situacionales cierran las mentes, descontrolan las emociones y anulan  totalmente toda posibilidad de diálogo, generando estrés.

Este tipo de estrés provocado por la frustración nos lleva a buscar salidas extremas: por una parte, la represión o negación que lo cubre sin resolverlo (evasión o una visión no real de las cosas), y lo condena a transformarse en conflicto crónico; por la otra, tomar el camino de la explosión que ofende, destruye, crea nuevas agresiones: explosiones emocionales sin control de daños ni consecuencias, tensión continua en el ambiente, arrastrar una frustración o tener un comportamiento agresivo exagerado por el nivel de enojo.

La confusión más común es no diferenciar una discusión de la polémica:

Discutir es sacudir para aclarar; polemizar es luchar para ver quién gana.

Necesitamos aceptar la condición humana per se,  hace que la vida sea una cadena de distintos tipos de conflictos.

Cuando el conflicto es negativo, debemos  aprender a convivir con él.  Ser valientes y enfrentarlo más que evitarlo. No debemos atribuir siempre los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptemos a las personas con todo, incluyendo sus ideas o modelos diferentes de las nuestras. No convirtamos los conflictos en personales y, por último, aprendamos a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes de defenderse de él.

“La sabiduría siempre nos mostró que toda realidad tiene dos lados”, decía J. Lacan, y en todo conflicto siempre hay dos o más versiones.

Entonces, cuando estamos enojados, aparentemente la única opción válida es la nuestra  y le reclamamos al mundo como es que o piensa como nosotros. Pero cuando el conflicto no nos afecta directamente,  pensamos de la misma forma y nos manifestamos acerca de los hechos dentro de un humor cínico y muchas veces cruel.

(De ahí que Platón, en su citado diálogo “Philebo”, ya sospechaba que hay malignidad en la entraña de la risa. Malignidad porque la risa es en cierto modo, una venganza del hombre contra el mundo al que no puede colonizar en sus deseos por los obstáculos que a eso se oponen. La risa es provocada por un juicio de valor negativo.)

Ninguno de nosotros puede arrojar la primera piedra. Cuando buscamos que nos comprendan, le estamos pidiendo a otro que entienda, acepte nuestras razones.

¿Podemos hacer lo mismo cuando estamos fuera de control por nuestra intolerancia (explosión emocional)?

¿Podemos combinar la disposición a la tolerancia con asertividad? Porque ésta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y la espina dorsal que da solidez a cualquier negociación.

Tratemos de encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y/o explotar (a veces los comportamientos no asertivos ocurren en ese orden.).  Busquemos desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.

El manejo de conflictos es una práctica de alto nivel que requiere el desarrollo de comportamientos asertivos, prudentes, respetuosos, altruistas, condescendientes, autocríticos, disciplinados, y tener también capacidad de renuncia y aceptación.

Estas cualidades son productos de un largo proceso de educación, tolerancia y autocrítica. Quien es egoísta, inseguro, caprichoso y explotador no será un buen negociador en caso de conflicto.

Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustración, una de las mejores definiciones dada la madurez humana es tan simple como ésta: ser tolerante a la frustración que nos provocan los actos, reacciones, respuestas y comportamientos ajenos.  De este modo, las perspectivas sobre el mundo que nos rodea se amplían y desembocan en un  mar abierto de equilibrio de la personalidad y del sentido de la responsabilidad social y personal que tenemos en las relaciones cotidianas.

“La razón siempre ha existido, pero no siempre de un manera razonable”. K. Marx

Carlos Melo

Ahora William Ury le enseña cómo superar los obstáculos en la negociación para triunfar. Aunque no siempre se dé cuenta, usted está negociando constantemente -cuando toma decisiones, soluciona problemas, cuando logra lo que desea. Pero, ¿qué puede hacer cuando se enfrenta a una persona que no quiere negociar o es intransigente? ¿Cómo puede llegar a un acuerdo cuando la otra parte -un jefe colérico, un cliente irrazonable, un colega hostil, un socio engañoso, un cónyuge terco- no cede un milímetro?
En este indispensable libro, William Ury le enseña a usted a superar el NO. El método Ury de “negociación de penetración” no se basa en ganar a sus oponentes, sino en ganarse a los oponentes; en hacer que entren en razón, y no en hacer que se pongan de rodillas. 

Supere el No presenta técnicas prácticas para desactivar la pugna e inventar opciones creativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Usted aprenderá a reconocerle a su adversario su punto de vista sin ceder, y a exponer sus propios puntos de vista y sin irritar. 
Por último, usted tenderá puentes de entendimiento en lugar de destruirlos. Resolverá las discrepancias y logrará llegar a acuerdos de manera amistosa, sin echar a perder unas relaciones valiosas.

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Metodo Harvard De Negociación

El libro “ Sí de acuerdo…” plantea el esquema de negociación del Equipo de Negociación de la Universidad de Harvard, en forma sencilla y práctica y con resultados ampliamente comprobados, como podrán evidenciarlo aquellas personas que se han sentado en una mesa de negociación. Tal como sus autores lo manifiestan, lo aquí expresado no es novedoso y muchas personas seguramente ya lo conocían, sin embargo se presenta en forma sistemática y recoge los conocimientos derivados de las teorías, investigaciones y experiencias de estudios del tema.
Estrategias de negociación para que ambas partes queden satisfechas.
Estrategias directas y decididas para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar dejan con frecuencia a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez.

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Cuando se trata de conducir un barco, la función del piloto es corregir la “tendencia natural del barco”a desviarse del rumbo establecido para el viaje. El viento, las olas, las corrientes del océano y los defectos del casco del barco contribuyen a hacerlo desviar del rumbo que debería tener. El piloto utiliza diversos instrumentos y recursos: ayudas portuarias, brújulas y seguimiento satelital, que le permiten re-establecer el rumbo. La relación entre fuerzas que hacen desviar el navío y las que por el contrario lo mantienen en el curso establecido es lo que llamamos feedback.

Detrás de cada feedback siempre hay una persona que lo emite y una que lo recibe, con sus propias percepciones y sentimientos. Hay que partir de la idea de que, tanto en la vida cotidiana como en la profesional, nos vamos a ver en situaciones en las que es necesario hacer una crítica a alguien y que, si nosotros mismos partimos de la idea de que son “un mal trago” o algo negativo ¿cómo no lo van a ver así los que las reciban?. Así pues, proponemos afrontarlas como una oportunidad de mejorar la conducta de alguien y darlas con la mayor naturalidad posible.

Doble Propósito

Al igual que en la navegación, el comportamiento y las relaciones humanas requieren de procesos de feedback para recuperar el rumbo o para mejorar la efectividad de las mismas.

Es por ello que vemos “al proceso” de feedback, como un aspecto del desarrollo de las relaciones humanas. El primer paso es clarificar “para qué dar” feedback.

El proceso de feedback supone que quien lo da, conoce el objetivo que tiene la otra persona, es decir: que resultados quiere lograr, y observa que está fuera de rumbo o tiene la opinión que dadas las condiciones del ambiente de negocio reinante no conseguirá los mismos.

Desde allí enfocará, dos preguntas, que creemos que son la brújula de quien da feedback:

v  ¿Qué puedo ver que le este faltando al otro para alcanzar su Objetivo?

v  ¿Qué “relación” quiero desarrollar con esa persona?. Cuando termine la reunión de feedback, qué quiero que pase?

Condiciones de Satisfacción

El motivo. Quien da feedback lo hace sobre aspectos que la otra persona definió como sus objetivos a lograr (los puertos), por lo tanto, el motivo (el para qué) de la conversación siempre estará centrado en cómo, quien da el feedback, puede ayudar a quien lo recibe a mejorar la efectividad en la consecución de “sus” objetivos.

El permiso o la pertinencia. A los seres humanos nos cuesta escuchar nuestros errores o lo que otras personas tengan para decirnos respecto de nuestro comportamiento. Es por ello que la persona que recibe el feedback debe primero que nada, querer recibirlo y estar dispuesta a escuchar. Sino toda la conversación es inútil y probablemente resentirá la relación.

Efectividad. Cuando hablamos de efectividad en la consecución de objetivos no solo nos referimos a los aspectos relacionados a tareas concretas, sino también a  como  se consiguen esos resultados (rumbos elegidos), como quedan las relaciones con las personas (el equipo) con las que se interactuó para conseguir los mismos y que se aprendió del todo el proceso.

Libertad. El desafío de quien da feedback, es realizar la conversación de feedback de forma tal que quien lo reciba “pueda elegir” si da por validas y útiles las opiniones y observaciones que recibe. Y si las aplica para corregir su rumbo.

Mejor las Preguntas. Al otro, probablemente le sirvan más tus buenas preguntas, que tus respuestas, recuerda que el proceso de feedback es para el “otro”. Creemos que las preguntas abren más posibilidades que las respuestas, sobre todo cuando, quien da feedback, cree que las soluciones que trae son “verdades”. Atención, cuidado con el típico desvío que se produce en este tipo de conversaciones: Pelearse por quién tiene las mejores razones sobre porque pasó lo que pasó. Cuando te des cuenta de esto, recuerda que la conversación de feedback no está comprometida con las razones de lo que pasó en el pasado, sino con el compromiso a lograr los objetivos que aún no alcanzó el otro. Es fundamental que te salgas de la deriva (pelea por quien tiene razón) y te centres en las posibilidades de acción futura del otro para obtener los resultados a los que aspira.

Metodología para quien “da” feedback

1)    Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinión, ayuden al otro a mejorar su efectividad.

2)    Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversación de feedback es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso. Ambos deberían estar abiertos al aprendizaje. Ambos podrían leer y reflexionar, antes de la charla, los enemigos del aprendizaje mas comunes. (Anexo 1).

3)    Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo el proceso es inútil si el otro no está dispuesto a escucharte.

4)    Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback. Deberías armar previamente una matriz que cruce los objetivos que el otro se propuso con las habilidades o dominios que tu crees que el otro debería considerar o mejorar. Luego juntos podrían armar un listado de temas a tratar.

5)    Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas posibilidades de acción, la cual tendrá mas chances de centrarse en lo que queremos producir y escaparnos de las típicas explicaciones del pasado.

“¿Dado lo que hay, que vas a hacer?” .Puedes ver la posibilidad de ampliar tu horizonte de opciones, aunque no sepas cómo hacerlo?, Como seria si ya estuvieras allí donde queres estar? Que te estaría faltando para alcanzar ese punto? Cómo lo conseguirás? Que tendrías que hacer?

6)    ¿“Te serviría que estructuremos un Plan de Acción de cada uno de los puntos?”. Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.

7)    Para el cierre, es interesante chequear que pasó, durante el mismo, “¿Cómo te sentiste durante la conversación?”. Es fundamental que ambas personas se completen, es decir no dejar “nada en el tintero”, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relación.

Un Planteo posible

“Te invito a escuchar un conjunto de Preguntas abiertas y Opiniones mías para que, tu decidas cuales te sirven para lograr el objetivo que te propusiste, te pido que las escuches pensando en todo momento en esta Pregunta: “Dado lo que quiero, ¿Qué posibilidades me abren estas preguntas o la forma de “ver” del otro?”

“Te propongo Que “escuches” como yo veo la situación y luego elijas si eso te digo, te sirve (olvidemos por el momento las razones). Que logremos tener una conversación sinérgica para tus objetivos y para nuestra relación.”

Cuando intente mostrarte como te estoy viendo, lo que haré es contarte mis observaciones y mis opiniones. Con el objetivo que vos también puedas observar lo que yo observo, mas allá de que elijas o no compartirlo o utilizarlo posteriormente.

“En este sentido, te propongo que estés (y porque no “estemos ambos”) alerta a los enemigos del aprendizaje que utilices normalmente para no aprender o para “protegerte” de  lo nuevo o de lo que es distinto a lo que “antes” pensabas. Te invito a poner en suspenso tus interpretaciones y prestar atención a todo aquello que yo pueda decirte y que a vos se te presente como nuevo o como distinto de lo que vos opinas o crees, porque esa puede ser un área ciega para vos y  quizá sea ahí donde más valor puedo aportarte.”

ANEXO 1
Los Enemigos del Aprendizaje

Hay algunas facetas en las que desarrollamos resistencia al aprendizaje y nos cuesta prestar suficiente atención a la idea de que “el futuro pertenece a aquellos que saben como ampliar continuamente el aprendizaje”.
Llamamos a estas “resistencias” Enemigos del Aprendizaje y me gustaría compartir con Uds.  algunas de las mas frecuentes, con el objetivo que se “encuentren en ellas” y busquen la manera de convertirlas en una oportunidad de aprendizaje para vuestras vidas.
Los enemigos del aprendizaje mas frecuentes

1. 1. Incapacidad o miedo a decir “No sé”. Referimos todo lo escuchado a nuestras experiencias pasadas. Nos cuesta reconocer que hay cosas que no sabemos creyendo que deberíamos saber .
2. 2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores “externos” a la persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver.
3. 3. Dado como soy no puedo aprender eso. O nos consideramos demasiado grandes o demasiado chicos . O pensamos que determinado aprendizaje no es para nosotros dado la persona que somos.
4. 4. El fenómeno de la ceguera cognitiva. Cuando no sabemos que no sabemos. Para poder aprender hace falta una declaración de ignorancia. La ignorancia no es lo opuesto al aprendizaje. Postulamos que la ignorancia es el “umbral del aprendizaje”
5. 5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. Cualquier momento de confusión o incertidumbre es evitado a toda costa. No estar abierto a admitir que para llegar a saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos de oscuridad.
6. Tener adicción a las respuestas. Debemos enamorarnos nuevamente de las preguntas, que son las que abren caminos.
7. 7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo). Soy víctima de la vorágine cotidiana y el mundo no me deja aprender.
8. 8. La incapacidad de desaprender. Pensamos que si funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo.
9. 9. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. Esto es especialmente muy importante para los que se declaren facilitadores del proceso.

10.  Confundir Saber con Estar informado. Saber es “saber hacer”, es decir que se puede reflejar en resultados, en cambio tener información no se traduce necesariamente en capacidad de acción, ya que es solo un proceso que ocurre en el cerebro, es un paso previo, pero aun falta “tirarse a la pileta”.

11. No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe. Cuando declaramos a alguien como nuestro maestro, le otorgamos confianza y autoridad reconociendo su mayor capacidad de acción.

12. La desconfianza. Confiar significa que al concederle autoridad a alguien estamos dispuestos a someternos a la dirección de esta persona, a sus instrucciones y a aceptar sus exigencias.

13.  Ausencia de contexto adecuado. Para que ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la posibilidad de que haya algo por aprender. El aprendizaje requiere apertura a lo nuevo y una disposición a cuestionar lo que conocemos.

14.  Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad. A veces creemos que la “explicación que damos” le pertenece al hecho y no a nosotros.

Que aprendiste de esta reflexión?, Qué te está faltando para aumentar tu efectividad en tus conversaciones de feedback con otros?. Y cuando te dan feedback a ti?. Qué cosas le faltan a este paper, que mi ceguera no puede aún mirar? Qué puedes aportar?

Ignacio Bossi

Entrenador de Liderazgo, Negociación e Innovación

Universidad del CEMA