Sus ejemplos incluyen a Apple, Martin Luther King y los hermanos Wright. Y como contraparte, TiVo, que (hasta la reciente victoria legal que triplicó el precio de su acción) parecía estar en dificultades

Why you should listen to him:

Beginning as a student in anthropology, Simon Sinek turned his fascination with people into a career of convincing people to do what inspires them. His earliest work was in advertising, moving on to start Sinek Partners in 2002, but he suddenly lost his passion despite earning solid income. Through his struggle to rediscover his excitement about life and work, he made some profound realizations and began his helping his friends and their friends to find their “why” — at first charging just $100, person by person. Never planning to write a book, he penned Start With Why simply as a way to distribute his message.

Sinek also contributes to several efforts in the non-profit sphere: He works with Count Me In, an organization created to help one million women-run businesses reach a million dollars in revenue by 2012, and serves on the Board of Directors for Danspace Project, which advances art and dance.  He writes and comments regularly for several major publications and teaches a graduate-level class in strategic communications at Columbia University.

Un consultor es una persona experta, especialista o generalista, que procura facilitar un proceso de desarrollo y aprendizaje en la empresa cliente, de  manera que ésta logre sus

RESULTADOS, a la vez que consigue que los métodos y esquemas de trabajo quedeninstaurados en la organización, a través de sus procesos, sus estructuras y su personal.

El consultor, para poder mantener su objetividad y lograr jugar su papel de desarrollador de competencias internas en la organización asesorado no puede, bajo ninguna circunstancia, convertirse en un “hacedor” o ejecutor. Por el contrario, a la vez que se convierte en aliado a plenitud de su cliente, conviene que el consultor mantenga una posición siempre analítica y cuestionadora ante las decisiones y las acciones que toma la empresa cliente, y sus ejecutivos y gerentes. Desde esta óptica, el consultor es un agente de cambio para la organización contratante. El mejor consultor será el que más exija de su cliente, a la vez que le provee conocimiento y esquemas metodológicos prácticos y productivos, que pueden instaurados y en funcionamiento aun cuando el consultor haya finalizado su labor y ya no se encuentre laborando para la empresa cliente. De hecho, todo buen consultor debe plantear claramente el momento de su salida desde el primer día de su entrada. Recuerde: un consultor debe ser un facilitador, un canalizador de energías y conocimientos, que provea a su organización de métodos y de disciplina para hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera posible, y con los resultados esperados claramente definidos y parametrizados: o sea, con numeritos, nombres y fechas específicas.

Tipos de Consultores:

Existen muchos tipos de consultores; de hecho, cada consultor puede tener un estilo diferente y único. Sin embargo, y para poder abordar este punto de una forma controlable, agruparemos los tipos de consultores de acuerdo al estilo primario de la relación con el cliente, y por la manera en que se aborda el proyecto.

Firma Consultora:

El modelo de empresa o firma consultora es quizás el más evidente y conocido en el medio. A la vez, es el más estandarizado de todos. Una firma consultora está compuesta por uno o más socios, generalmente consultores también, pero muy especializados o de muchísima experiencia, que ofrece sus servicios a través de un equipo de consultores que fungen como empleados de la empresa, o como “asociados”.

Por lo general, una firma asigna a un consultor a un proyecto, pero muy raras veces se asigna a no de los socios principales como figura primaria para la coordinación y supervisión directa del trabajo. Más bien, ésta es la excepción. Este tipo de consultoría es más apropiada para el abordaje de problemas o situaciones estandarizadas, comunes y, sobre todo, muy estructuradas – o sea, situaciones cuya problemática está muy clara, es objetivamente definible y “escribible” en blanco y negro, y no se presta a ambigüedades, dudas o zonas grises, por lo cual puede ser abordada con soluciones enlatadas o pre-hechas.

Consultor Independiente:

El consultor independiente es una figura cada vez más presente en nuestro medio. Se trata de un profesional que ha conseguido un muy alto nivel de especialización y de experiencia práctica, que ofrece sus servicios de manera individual, no asociado a ninguna marca o empresa.

El consultor independiente presenta grandes ventajas:

• En primer lugar, el contacto es personalizado. El consultor se involucra y se compromete de forma total con el cliente, y es el único contacto con la gerencia ejecutiva de la empresa contratante.
• Por lo tanto, el personal de la empresa cliente puede vivir la exclusiva experiencia de aprender y desarrollar las soluciones, de la mano del consultor quien, por lo general, no descansa sobre soluciones pre-hechas, sino que ha desarrollado sus propios esquemas y modelos de solución.
• Además, el consultor independiente es mucho más flexible, ya que no se trata de un empleado especialista que debe enfocarse en la asignación de una tarea específica por parte de un socio o un líder de proyecto, sino que se puede mover con agilidad por las diferentes áreas y situaciones de la empresa según se le requiera, y según se vayan destapando las oportunidades o desenredando la madeja.
• El consultor independiente, debido a su alto nivel de involucramiento en las entrañas de la organización, puede, con extrema facilidad, conocer las interioridades de la cultura y el clima del negocio, y proponer las soluciones para conseguir el cambio que se requiere.

El esquema del consultor independiente se hace más útil mientras menos estructurada es la definición de la problemática y mientras más variable pueda ser la solución. Ese tipo de situaciones es expresado como, por ejemplo:

• Mi empresa crece, le va bien, pero ahora tiene menos liquidez.
• Algo está pasando, ya no somos tan productivos, pero ¿qué es?
• He crecido, estamos muy bien, pero si no cambiamos y damos un giro, pronto el crecimiento se estancará.
• La situación ha cambiado, las cosas están difíciles… ¿qué debo hacer?
• Las ventas han bajado. Los beneficios se contraen… si sigo haciendo lo mismo, de la misma forma, puedo perder mi posición el mercado. Pero, no tengo idea de por qué está sucediendo esto y por dónde debo comenzar.

Red de Consultores con Marca de Respaldo:

Este es quizás el concepto más innovador en el ámbito de la consultoría moderna. Se trata de unir los esfuerzos de un conjunto de consultores de alto nivel, por medio de una relación flexible más bien de alianza y compromiso mutuo, estableciendo – para cada caso particular – un equipo único y altamente efectivo.

Este enfoque, por lo general, combina las ventajas de las dos filosofías vistas arriba, a la vez que elimina la mayoría, si no todas, de las debilidades que se pueden presentar en cualquiera de esos dos paradigmas precedentes.

La red de consultores con marca de respaldo, permite a un cliente obtener una mezcla de talentos y experiencias de la más alta calidad, según sea su necesidad específica. Este equipo, además, puede ir cambiando a medida que cambian las necesidades de un cliente.

Debido a la naturaleza tan abierta y flexible de este esquema, es crucial el respaldo de una marca seria y confiable. La marca de respaldo la aporta la institución que se encarga de “armar” al equipo para cada caso específico. Esta institución se convierte en el organismo aglutinador, el cual, por lo general, se convierte en el canal de contacto entre el equipo de consultores y el cliente. A la vez, esta institución es la responsable ante el cliente por los resultados de la consultoría, aunque ella no sea –de manera directa al menos – la que la esté proveyendo en su totalidad.  Las redes de consultores pueden existir dentro de un contexto aun más particular, y es el de empresas de consultoría que, internamente, funcionan como redes, ya que los consultores de alto nivel forman parte de la empresa, pero cada uno se encarga de un área o competencia específica. Para proveer el servicio en cuestión, estas empresas arman el equipo a partir de los recursos internos – pero virtualmente independientes – y pueden reforzarse con consultores externos, extendiendo así el alcance de la red.

El Mejor Tipo Para Usted Es…

… aquél con quien usted se sienta más cómodo, más holgado, más confiado y más dispuesto a trabajar.

¿Cómo Explicar la Situación?

A la hora de sentarnos con un consultor a explicarle la razón de tenerlo en frente, la sinceridad y la apertura son fundamentales. Por ello, es importante que solamente se haga contacto con los consultores a evaluar luego de haber efectuado una cuidadosa preselección.

Dígale la verdad al consultor. Solamente así podrá obtener una buena propuesta, que cubra sus necesidades reales y que le ayude en su realidad. Recuerde que lo que usted busca de un consultor es un aliado de confianza, que le guíe por el camino al éxito, sacando lo mejor de usted y de su equipo humano, con métodos, herramientas y un alto sentido de la exigencia constructiva.

Por lo tanto, si se va a dejar a ayudar de alguien, y si le va a pedir que camine junto a usted, lo mejor será que le explique muy bien por qué quiere usted transitar ese camino, y a dónde quisiera usted que le lleve. Si el problema es que usted no sabe a dónde debe ir, ello ya es suficiente información: el camino a transitar es el que le lleve a buscar un nuevo camino.

Sea suficientemente claro con respecto de los asuntos de desempeño operacional, comercial y financiero. En el fondo, si usted llega a trabajar con ese consultor, él o ella se percatará de la realidad en poco tiempo. Economícele ese tiempo, lo cual redundará en economías para usted.Si tiene gráficos, documentos, tablas, datos, organigrama… muéstrele una parte de ellos, de manera que se aclaren las dudas en cuanto a tamaño, mercado, historia, etc. del negocio. Además, asegúrese de que el consultor o consultora comprenda la naturaleza, el tipo, de su negocio y lo que hace, antes de ir a preparar una propuesta de trabajo. En el fondo, un buen consultor hará las preguntas necesarias para obtener la información que mencionamos arriba. Así que, esté reparado para proporcionarla de todas formas.

Finalmente, si le asusta un poco el hecho de proporcionar tanta información a alguien a quien usted aun no ha elegido como consultor, siempre esposible que se establezca como protocolo la firma de un acuerdo de confidencialidad previo a conversar cualquier aspecto de su Empresa. Este instrumento, sin embargo, debe ser manejado con mucha delicadeza ya que, por lo general, un buen consultor posee y cumple los más altos estándares de confidencialidad y secreto profesional. Si usted ha hecho una buena preselección, este formulismo puede ser innecesario y puede añadir ruido y nieblaa la conversación, en lugar de aclararla.

De igual forma, hay veces en la que la sugerencia de un instrumento como éste puede servir como probeta en cuanto al compromiso ético del consultor; quien posee un alto estándar ético y está acostumbrado a altos grados de confidencialidad, no tendría ninguna reserva en firmar este tipo de acuerdo, si eso le permite al cliente hablar más abiertamente y en un estado más relajado y de mayor confianza.

¿Qué Esperar de la Propuesta y En la Propuesta?

Una buena propuesta debe ser específica, concisa, clara, directa y completa. En la propuesta, el consultor o consultora debe demostrar la comprensión cabal de la situación de la Empresa, y las razones para que haya sido llamado o llamada. También, y sobre la base de ese conocimiento, debe expresar con claridad y de manera específica los objetivos del proyecto de consultoría que está proponiendo.

Es importante que se provea una idea general del esquema o modelo de trabajo a utilizar por arte del consultor, incluyendo su estilo de trabajo, si va a formar equipos con personal interno, los horarios de trabajo propuestos, la frecuencia de contactos, etc.

Más importante aún: asegúrese de que los entregables están claramente enumerados y descritos. No se sienta conforme ni tranquilo hasta tanto no pueda contestarse la pregunta: qué voy a recibir a cambio y cómo eso me impacta positivamente. En otras palabras, cuáles serán los productos del proyecto y los resultados de ponerlos en práctica.

De un buen consultor, usted debe esperar también una lista clara de requisitos a cumplir por parte del cliente: tiempo a dedicar, recursos físicos y tecnológicos, disponibilidad de parte de su personal,  requerimientos de apoyo visible de parte de la gerencia, etc. Asimismo, asegúrese de que se le suministra un cronograma explícito – aunque sea tentativo – y un esquema de inversión explícito y simple, junto a una lista de referencias – clientes donde el consultor haya desarrollado proyectos de un nivel de complejidad o dificultad igual o superior al suyo.

Una propuesta de calidad debe incluir, además, los puntos de verificación de avances entre el consultor y la gerencia

¿Cómo Elegir al Consultor?

Elegir al consultor, luego de haber analizado las diversas propuestas que se han recibido, es una tarea delicada y muy importante. Si se equivoca, está usted poniendo en juego el futuro de su negocio.

Ante todo, estudie las propuestas entregadas a usted. Verifique que el consultor haya expresado claramente su comprensión de la situación, y que las soluciones propuestas – o el esquema de trabajo para llegar a las soluciones – tiene sentido.

Favorezca consultores o firmas que le den participación activa a su personal en su metodología, ya que de esta forma les estará transfiriendo conocimiento y destrezas, las cuales se quedarán en su empresa una vez finalizada la consultoría. Adicionalmente, verifique el consultor o firma asegura que le acompañará durante el proceso de implementación de las soluciones (aunque la implementación misma la debe hacer el personal y la gerencia de la Empresa) a través de un equipo interno formado para esos fines.

Por otra parte, haga uso de las referencias que el consultor le proveyó en la propuesta. En este sentido, asegúrese de verificar al menos 3 de esas referencias… y pregunte por el nombre específico del consultor que va a trabajar con usted, no por la empresa o marca. Cuestione acerca de aspectos tales como:

• Tiempo que duró el proyecto
• Resultados obtenidos
• Capacidad de cumplimiento de promesas
• Habilidades técnicas y administrativas
• Habilidades de trato y comunicación
• Satisfacción en general
• Cómo fue la relación durante el proyecto
• Si la relación se mantiene, aunque no le esté desarrollando ningún proyecto en la actualidad
• Si lo contrataría otra vez
• Para qué lo contrataría y para qué no lo contraría

Finalmente, si usted lo que busca es un consultor o firma con un alto grado de creatividad y capacidad práctica, asegúrese de comprobar tres asuntos muy importantes:

• El consultor (o consultores) que trabajaría en su proyecto ha tenido experiencia de trabajo empresarial; en otras palabras, en algún momento y por más de tres años, ha sido empleado de una empresa privada, a nivel gerencial o ejecutivo, y ha demostrado la capacidad de crecer y tener éxito en el ambiente corporativo. Esto le garantiza que dicho consultor o consultora ha vivido los detalles e interioridades de las organizaciones y las ha experimentado en su propia piel.

• El consultor o consultora – a través de su carrera profesional – ha desarrollado sus propios modelos y metodologías, las cuales aplica en su trabajo y son el centro que guía su forma de trabajo. No basta con que le diga que sí; pídale que le muestre y que le explique en detalle su modelo o metodología de trabajo, cómo funciona y por qué considera que da resultados.
• Por último, solicítele algunos artículos que haya escrito; si ha escrito libros, aun mejor. Léalos, al menos en parte, ya que a través de esta lectura usted podrá comprender cómo piensa la persona a quien le está confiando su empresa.

¿Cómo Manejar la Relación con el Consultor?

La relación con el consultor debe ser franca, abierta y clara. Sin medias verdades ni mentiras. El consultor es su médico organizacional. No le esconda síntomas ni historial “médico” de su empresa, ya que – de hacerlo – estaría arriesgando el éxito de la consultoría, lo cual va en contra de su propio negocio y del aprovechamiento de la inversión que está haciendo.

Usted ha buscado una ayuda para que le guíen…

• Déjese guiar!

Es crucial el apoyo de la gerencia al proceso de consultoría; este apoyo debe ser activo y visible; no es un asunto de decirlo… es asunto de dedicarle el tiempo necesario, sacrificar tiempo de su tiempo, dar seguimiento y, mucho más importante, que su personal vea muy claramente que usted, más que nadie, está empeñado en que el proyecto sea un éxito; su personal debe estar convencido de que usted, más que nadie, confía en el consultor y le apoya de manera activa.

La consistencia en el comportamiento gerencial es esencial. Por lo general, un proyecto de consultoría le obliga a efectuar cambios en su forma de hacer las cosas. Usted puede ser el más afectado por una recomendación o por una decisión que deba tomarse. £Esos son los momentos en que su entereza y su respaldo al proyecto se ponen en juego, y cuando su mensaje tiene que ser más claro!

Demuestre su confianza y su compromiso por medio de acciones visibles, no con palabras huecas que solamente expresan intenciones o deseos. Asuma las acciones y responsabilícese de sus consecuencias… así, todo el mundo verá claramente que, antes que nadie más, usted está detrás del proyecto.

Recuerde: lo que usted hace habla más fuerte que lo que usted dice.

Para comprobar el desarrollo del proyecto, efectúe al menos una reunión formal cada dos o tres semanas, donde usted y el consultor se pongan al día con respecto de los avances, dificultades, requerimientos, etc. del proyecto. Hágalo en privado y en estricta confidencialidad. Esto puede hacerse, incluso, fuera de la empresa, en un almuerzo, por ejemplo. Así, la conversación será más relajada y sufrirá menos interrupciones. Si usted lo desea, establezca un esquema sencillo de reportes de avances y actividades realizadas de parte del consultor. Una frecuencia mensual es suficientemente saludable para estos reportes.

¿Qué Esperar? ¿Qué Debe Hacer – y Qué No Hacer – El Consultor?

El consultor trabaja para usted y para su organización. Por lo tanto, un buen consultor busca sacar lo mejor de ambos. Muchas veces, esta búsqueda de soluciones, cambio y excelencia, requiere que el consultor sea muy exigente y nada complaciente con todas las partes involucradas.

Estas partes incluyen: su personal, la gerencia y, sí, ya lo adivinó: USTED.

Un consultor complaciente es un mal consultor. Por otra parte, usted debe exigir y esperar el total involucramiento y el compromiso del consultor, pero no con el desarrollo y la implementación de las soluciones, sino con el proceso para llegar a ellas. El consultor no puede ser un ejecutor o “hacedor”, ya que perdería su perspectiva objetiva y desinteresada ante las situaciones de su empresa y sus soluciones.

Este compromiso debe reflejarse en la disposición del consultor para compartir conocimiento y

transferirlo, a través de técnicas y métodos de facilitamiento. Un buen consultor le hace a usted

dudar dónde termina la consultoría y dónde comienza la capacitación.

Si su personal no termina siendo un mejor personal – mejores profesionales y mejores personas – el proceso de consultoría no puede considerarse como del todo exitoso.

Finalmente, una advertencia: la presencia de un consultor en su empresa no le releva a usted de responsabilidades y de dedicación de tiempo. Por el contrario, aparte de su trabajo, es esencial que usted dedique tiempo al proceso de consultoría y al consultor.

Usted debe estar dispuesto y disponible para participar en reuniones, seminarios, talleres de trabajo, etc., y hacerlo de manera activa, comprometida y con una clara actitud de apoyo.

Usted no puede, bajo ninguna circunstancia, delegar en el Consultor asuntos del negocio; las responsabilidades del consultor son del consultor; las de la gerencia, son de la gerencia.

Si, como es natural en este tipo de procesos, surgieran diferencias entre el consultor y usted, éstas deben ser limadas en privado, no delante de los empleados.

Algunas Conclusiones:

La consultoría gerencial es una excelente herramienta para el desarrollo de su negocio; en la actualidad, ha experimentado un desarrollo evidente en la República Dominicana, pero aún se encuentra en pañales y existen innumerables oportunidades de desarrollo y aprovechamiento de esta disciplina.

Existen diferentes tipos de consultores y de consultoría; el más adecuado para usted será el que mejor se ajuste a su caso, a su estilo y a sus expectativas.

El éxito de una consultoría se inicia con la elección del consultor. Para ello, se requiere un proceso de acercamiento y evaluación cuidadoso y detallado. La propuesta del consultor es vital para verificar su comprensión de la situación, la adecuación de las soluciones o estilos de trabajo propuesto, la lógica de sus métodos, y sus conocimientos y experiencias pasadas. La verificación de referencias es clave.

Es esencial que se expresen claramente los objetivos de la consultoría y la forma de trabajo que se seguirá, y que ésta garantice la participación y el desarrollo del personal de la empresa a través del proyecto.

La relación con el consultor debe ser abierta y franca, con una alta participación y total respaldo – en la acción más que en las palabras – de parte del cliente. Además, es saludable mantener el canal de comunicación consultor-gerencia siempre abierto, incluso a través de reuniones y encuentros informales.

El buen consultor es un facilitador entregado y exigente, que busca sacar lo mejor de su empresa, con un alto compromiso con su negocio, pero sin convertirse en el ejecutor o “hacedor” subjetivo de las cosas.

El proyecto de consultoría solamente avanzará si se cuenta con todo el apoyo y confianza de parte de la gerencia, de manera activa y visible, y si se mantiene una relación armónica y profesional con el consultor.

Carlos José Yunen

Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a través de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sus sensaciones, como sus experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la experiencia, el entrenamiento, la enseñanzas y patrones culturales existentes en una sociedad. Estos se generan tanto a nivel individual, como así también a nivel social. En este último caso estamos hablando de paradigmas vigentes en una sociedad a un momento dado. Se suele representan los paradigmas como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos y/o percibimos la realidad. Sin estos anteojos no podemos contemplar el entorno, pero nuestra concepción del entorno no necesariamente responde a esa realidad sino más bien a un plano al cual se ajustan las percepciones.

Experimento Paradigmático

COMO NACE UN PARADIGMA ?

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:

“No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí…” ¿te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando …. y….
por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

“Es mas fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto” -Albert Einstein.